Wenn Controller im Cockpit sitzen
Handelsblatt Nr. 30 vom 14.2.2006
von Lixenfeld, Christoph

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Bestimmen Kostensenker die Strategie, sinkt die Qualität drastisch. Eigentlich weiß man’ s – doch nichts wird besser. Unrühmliche Beispiel liefert ausgerechnet Deutschlands Vorzeigebranche, die Autoindustrie.

Hewlett-Packard hat magische Kräfte: Das Unternehmen, das von der Qualität seiner Dienstleistungen lebt, kann in Deutschland knapp 14 Prozent aller Jobs streichen, ohne dass de Kunde irgendwas davon merkt. Denn auf die „Kontinität von Geschäftsabläufen, Projekten und Verträgen sowie die Einhaltung von Servicevereinbarungen“ hat das Ganze keinerlei Einfluss, so Edgar Aschenbrenner, Geschäftsführer von HP Services in Deutschland. Im Gegenteil: Durch die Maßname soll alles besser werden, die Strukturen schlanker, die Abläufe besser und der ganze Laden natürlich effizienter.
Controller und ihre Zahlenvorgaben regieren längst die Unternehmen. Und die Öffentlichkeit hat sich an eine eigenwillige Logik gewöhnt, die da lautet: Unternehmen müssen nur rigide genug die Kosten senken und das Personal runterfahren, dann wird die ganze Organisation automatisch schneller, fitter und Leistungsfähiger. Was dabei aber allzu oft aus dem Blickfeld gerät, ist die Qualität der Produkte und die Zufriedenheit der Kunden.
Unrühmliche Beispiele dafür liefert vor allem die Autoindustrie, deren Fabriken auf Druck der Controller immer effizienter und immer menschenleerer werden. Drei Prozent und mehr Produktivitätsfortschritt pro Jahr sind Branchenüblich, ein neues Modell wird sogar mit bis zu 20 Prozent weniger Personal gefertigt als sein Vorgänger.
Besser werden die Autos davon aber nicht ungedingt. Mercedes zum Beispiel hatte in den vergangenen Jahren mit so vielen Qualitätsproblemen zu kämpfen, dass das Ganze mittlerweile am Image kratzt. „Welche Marke ist Ihnen im vergangenen Jahr durch Rückrufaktionen besonders aufgefallen?“ fragte das Nürnberger Marktforschungsunternehmen Puls im Januar deutsche Autofahrer. 22,8 Prozent von ihnen viel dabei als erstes der Name Mercedes ein, ein unangefochtener „Sieg“ für den Nobelhersteller.
Auch beim Qualitätsreport des Branchenmagazins „Autobild“ kam DaimlerChrysler zuletzt schlecht weg. Das Unternehmen will die Qualität massiv verbessern, das allerdings mit weit weniger Menschen als bisher: Der Konzern wird in den kommenden Jahren 11.500 Jobs streichen.
Vom Image hängt gerade bei Automarken alles ab. Und der Ruf lässt sich sehr gründlich und nachhaltig ruinieren, wenn das Management ausschließlich auf Kontrolleure und Kostendrücker hört. Eindrucksvoll vorgemacht, wie so was geht, hatte Anfang der neunziger Jahre Opel. Die amerikanische Mutter General Motors schickte den Finanzmann Louis Hughes als Statthalter nach Rüsselsheim, der die Kosten mit Hilfe des berüchtigten Einkaufsmanagers José Ignacio Lopez brutal nach unten prügelte. Leider trafen die Schläge vor allem die Qualität. „Opel der Zuverlässige“ blieb immer öfter am Straßenrand liegen, das Image der Marke brach regelrecht ein. „Wenn uns Lopez nicht begegnet wäre, würde das Unternehmen heute ganz anders dastehen,“ glaubt Richard Heller, damals Betriebsratschef und Aufsichtsrat bei Opel. In der Tat: Zu Beginn der Krise hielt der Hersteller in Deutschland einen Marktanteil von 17 Prozent, heute sind es 10,5 Prozent.
Doch aus dem tiefsten Tal ist Opel heraus, die Verkaufszahlen waren zuletzt deutlich gestiegen. Verantwortlich dafür sind neue, attraktive Modelle, also erfolgreiche Entwicklungsarbeit. Die gelingt aber nach Ansicht von Audi-Chef Martin Winterkorn nur, wenn die Verantwortlichen nicht ausschließlich auf die Kosten schielen. „Sie können mit den Ingenieuren nicht sechs Stunden lang über Sparmaßnamen diskutieren und anschließend sagen: So, jetzt baut mal ein schönes Auto.“
Doch die Macht und der Einfluss der Controller basiert nicht nur auf dem immer größeren Kostendruck. Es sind auch die Kennzahlenspuckenden Softwarelösungen und ihre Anbieter, die den Unternehmen suggerieren, mit Hilfe der richtigen Zahlenbasis und einer anschaulichen Aufbereitung bekämen sie jedes Problem in den Griff. „Manche versuchen die Systeme zu bedienen wie das Cockpit eines Flugzeugs: Da blinkt eine rote Lampe auf, dann gebe ich auf dem rechten Triebwerk mehr Schub, und dann ist alles in Ordnung. Aber ein Unternehmen funktioniert eben nicht wie ein Airbus,“ sagt Andreas Schüren, Geschäftsführer der Managementberatung Rölfs MC Partner. „Zu glauben, ich habe den ganzen Laden im Griff, wenn ich nur die Zahlen im Griff habe, ist Unsinn.“ Und nach Ansicht von Jürgen Werner, Philosophieprofessor and der Universität Witten/Herdecke und Unternehmensberater, führt der übertriebe Glaube an Kennzahlen dazu, dass Manager die reflexhafte Erfüllung der Vorgaben als ihr größtes Glück betrachten. „Zur Leidenschaft wird der Passiv, die Reaktion, die Defensive,“ so Werner.
Für Klaus Kleinfeld gehört die Defensive im Grunde nicht zur bevorzugten Haltung. Der neue Siemens-Chef hatte im vergangenen Jahr kurz nach Amtsantritt forsch die Geschäftsfelder neu sortiert, überflüssiges abgestoßen und – natürlich – einen rigiden Stellenabbau verkündet. Von einer Qualitätsoffensive war nicht die Rede. Und doch hätte die Siemens vielleicht vor jenem Desaster bewahrt, das das Unternehmen jetzt ereilte. „Skytrain“ heißt eine schicke Schwebebahn, die Passagiere zwischen dem Düsseldorfer ICE-Bahnhof und dem Flughafen-Terminal transportiert. Theoretisch jedenfalls. Praktisch hingen die Siemens-Züge in den dreieinhalb Jahren seit der – verspäteten – Inbetriebnahme wegen Defekten vor allem unbeweglich in der Station. Ursprünglich wollte Siemens die Bahn ab März von Grund auf sanieren, doch nachdem der Zug Anfang Januar mal wieder für vier Stunden stehen blieb, zog die Geschäftführung die Notbremse und legte den Skytrain still. Jetzt werden in den Sommerferien und auch während der Fußball-WM Ersatzbusse die Passagiere transportieren. Die Kosten muss Siemens tragen, der Flughafen betrachtet Fabrikationsfehlern des Herstellers als Ursache für die Probleme.